La gestión intergeneracional de las plantillas en las compañías

La combinación de la energía y las nuevas ideas de los empleados más jóvenes con la sabiduría y la experiencia de los empleados más veteranos crea un equilibrio perfecto que impulsa el crecimiento y la adaptabilidad de las organizaciones.
Por Rafael Villanueva
Director Asociado. Experto en Pensiones, Jubilación, Previsión Complementaria y Asesoramiento Financiero. Associate Director | Retirement, Spain. Willis Tower Watson.
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El envejecimiento de la población es, sin lugar a dudas, uno de los fenómenos sociales de mayor impacto de este siglo. Hablamos del reto del envejecimiento a nivel global al desafío que supone el incremento de la población de más de 65 años y todas las implicaciones que esto genera en diversos ámbitos, como la salud, la economía y el mercado de trabajo.

Qué duda cabe que, tras esto, subyacen buenas noticias: vivimos más años y, con los avances en el campo de la medicina y los cuidados, con mayor calidad en general. Pero el reto es enorme, atendiendo a proyecciones de Naciones Unidas, que prevén que el porcentaje de la población mundial mayor de 65 años aumente del 10% actual al 16% en 2050. Para ese año, habrá aproximadamente el doble de personas mayores de 65 años en el mundo que niños menores de 5 años y el mismo número que de menores de 12 años.

Al envejecimiento poblacional contribuyen los avances en longevidad, pero también el notorio descenso de la tasa de fertilidad a nivel mundial. Según un estudio del Institute for Health Metrics and Evaluation (IHME), hacia el año 2100 más del 97% de países y territorios tendrá tasas de fertilidad por debajo de lo necesario para mantener su población con el tiempo, que se estima en 2,1 hijos por mujer. España cuenta actualmente con una de las tasas más bajas, 1,3 hijos por mujer.

Siguiendo con este zoom sobre España, nuestro país no es ajeno a este reto. Todo lo contrario, al situarse como uno de los países con mayor esperanza de vida en el mundo, al que incluso algunas proyecciones lo sitúan en cabeza a mediados de siglo, con una población para entonces en la que más de la mitad superará los 50 años. Esto supondrá una tasa de dependencia del 53%, lo que quiere decir que habrá menos de dos personas en edad de trabajar por cada persona dependiente (menor de 16 años o mayor de 64).

Envejecimiento y mercado laboral

Una de las primeras derivadas del incremento de la esperanza de vida es la lógica cuestión de la prolongación de la vida laboral, un asunto que más allá de preferencias personales debería verse desde una lógica vital. Si vamos a vivir 90 años, frente a los 75 que se vivía hace muy pocas décadas, tendrá sentido que nuestra vida laboral ocupe más tiempo. Esta es la tendencia que estamos viendo no solo en España, sino en países de nuestro entorno: el incremento en la edad de jubilación. Se trata principalmente de una cuestión de sostenibilidad, pues un sistema de pensiones de reparto como el nuestro se ve seriamente comprometido ante dificultades demográficas. Recordemos que la base del mismo es la solidaridad intergeneracional, es decir, que las cotizaciones que realiza una generación de trabajadores se destina a pagar las pensiones de los jubilados de ese momento. Un entorno de creciente esperanza de vida (las pensiones son vitalicias), unido a una baja natalidad (falta relevo generacional, es decir, futuros cotizantes), suponen un importante foco de tensión para el sistema.

¿Qué podemos anticipar con estos ingredientes? Un importante cambio demográfico también en las empresas. La escasez poblacional de las nuevas generaciones, que quedará parcialmente paliada por la inmigración, unida a las medidas para prolongar la vida laboral otorgarán un papel protagonista a los trabajadores más senior. Afortunadamente, lo que hoy es un foco de promoción de buenas prácticas, puede pasar a normalizarse, con todas las ventajas que ello puede aportar a las compañías.

De hecho, el envejecimiento de las plantillas ya se está percibiendo. Según un informe de FUNCAS (Fundación de las Cajas de Ahorro), la edad media de los asalariados en España ha aumentado 6 años desde principios de siglo, desde los 37,5 años hasta los 43,5 años. En el caso de los autónomos, se ha pasado de una media de 44 años a una media de 48 años.

Pese a que la propia evolución demográfica en el mercado laboral, condicionada también a otros elementos relevantes como puede ser la irrupción de inteligencia artificial y otras tecnologías que sin duda moldearán la realidad, invitará a contar con trabajadores más senior de manera natural, actualmente existen retos de sobra conocidos a nivel regulatorio. Es necesario promover políticas que mejoren la cantidad y la calidad del trabajo en el caso de personas senior, promoviendo entre las empresas prácticas inclusivas respecto a este colectivo y también promoviendo la implementación de políticas de gestión del envejecimiento de las plantillas, puesto que actualmente los trabajadores senior se enfrentan en España, en comparación a otros países de la OCDE, a un mercado laboral más difícil y precario.

Ventajas de la convivencia generacional

Quedan pocas dudas de que el envejecimiento poblacional es una de las variables que van a marcar de manera más determinante la realidad de individuos y sociedades. Y, en este entorno, las empresas no van a ser una excepción. De hecho, podemos afirmar que actualmente en el entorno corporativo conviven hasta cuatro generaciones (puede haber ligeras variaciones en los años que delimitan cada una de ellas):

  • Baby Boomers, aquellos trabajadores nacidos entre 1946 y 1964.
  • Generación X, trabajadores nacidos entre los años 1965 y 1981.
  • Millennials o Generación Y, que comprende a los nacidos entre 1981 y 1996.
  • Centennials o Generación Z, nacidos entre mediados de los años 90 y 2010.

Como mencionábamos anteriormente, las dificultades inherentes a entornos de muy baja natalidad van a implicar, necesariamente, que las compañías deban replantearse su relación con los trabajadores más senior: va a incrementarse la diversidad y la convivencia entre generaciones porque los trabajadores senior van a ser un activo clave en las compañías. Pero ya en estos momentos, antes de que se perciba de manera más acuciante este “invierno demográfico” las empresas son cada vez más conscientes de la importancia de la diversidad generacional como ventaja competitiva, contando con fortalezas y perspectivas variadas que enriquecen la propuesta de valor y fortalecen a la organización.

Dicha diversidad generacional ofrece a la empresa multitud de beneficios que pueden impulsar la innovación, la productividad y reforzar la cultura corporativa. Entre estos beneficios destacan:

  • Diversidad de perspectivas: Cada generación está condicionada por el contexto en el que se ha desarrollado, y éste es muy diferente entre cada una de las generaciones. Tienen por tanto formas muy diferentes de abordar problemas o retos, y la combinación de las distintas perspectivas (agilidad e innovación de los más jóvenes, apoyada por su manejo nativo de tecnologías, versus amplia experiencia y conocimiento de la industria y del negocio, junto con habilidades interpersonales por parte de los más seniors) permite alcanzar soluciones más innovadoras y productivas. Esta variedad de perspectivas permite también a las empresas partir en una situación de ventaja a la hora de adaptarse a cambios tecnológicos o de mercado.
  • Transferencia del conocimiento, en sentido bilateral. Tendemos a pensar en la labor del mentor, la persona senior de la empresa que acompaña a los más jóvenes, formando y aconsejando y transmitiendo los valores de la empresa, una práctica muy positiva a fomentar. Pero es tendencia en estos entornos intergeneracionales el reverse mentoring, la práctica por la que empleados con menos experiencia comparten con trabajadores más senior conocimientos o perspectivas sobre habilidades más novedosas en las que han podido formarse de una manera más natural porque su timing educativo o laboral así lo ha favorecido. Es un concepto que se empezó a forjar en la década de los años 90 del pasado siglo al calor del nacimiento y universalización de internet, siendo un campo donde los más jóvenes lo adoptaron primero y en el que líderes como Jack Welch, CEO de General Electric, vieron el valor de la transferencia desde generaciones más jóvenes hacia generaciones más senior.
  • Mejor llegada de las empresas a su mercado, al contar con una mejor capacidad de comprender sus necesidades y preferencias. Esto supone una importante ventaja competitiva.
  • Mejora del clima laboral, en la medida que el empleado percibe esa valoración e inclusión por parte de la empresa en todo su ciclo en la misma. También el sentimiento de pertenencia a equipos cohesionados y diversos supone un incentivo para un empleado a permanecer en la compañía.

El reto de la gestión de plantillas intergeneracionales para las empresas

La diversidad es, en general, un valor añadido para cualquier empresa. Aquellas que consigan crear plantillas intergeneracionales y sacar todo el potencial de las mismas, de la combinación de puntos de vista y aptitudes, tendrán un mayor potencial de crecimiento y productividad.

No obstante, esta variedad de generaciones con sus valores, inquietudes y experiencias particulares exige que las compañías incorporen estrategias de gestión de la diversidad generacional para potenciar el talento de cada una de las personas de las distintas generaciones, pero también para conseguir una convivencia armoniosa entre ellas. Esto requiere, entre otras cosas, terminar con ciertos sesgos, conscientes o inconscientes, que en mayor medida tienden a penalizar al talento senior. Es importante también, desde la perspectiva de Recursos Humanos, implementar políticas que sean sensibles a las demandas, características y preocupaciones de cada una de las generaciones, pero que por otro lado entiendan que no todas las personas de una generación responden a los mismos patrones, y que existen multitud de matices dentro de las mismas.

Por tanto, la coexistencia de diversas generaciones en el ámbito de una empresa presenta diversos retos, entre ellos:

  • Expectativas diferentes: Las expectativas sobre el trabajo, y sobre el encaje de la actividad profesional en la vida son muy diferentes entre persona y persona. Y a nivel generacional se pueden detectar ciertos patrones que desde luego no pueden considerarse determinantes, pero sí un indicativo para los equipos de las empresas destinados a gestionarlos. Así, parece extraerse que, en general, los jóvenes pueden buscar oportunidades de desarrollo, mientras que los trabajadores más senior pueden valorar más la estabilidad. El equilibro entre vida laboral y personal, en general, es algo que las organizaciones deben gestionar y promover, y es importante que sean capaces de ofrecer políticas para las distintas concepciones de este punto.
  • Diversidad en el estilo de trabajo: Los empleados más jóvenes pueden preferir estructuras de trabajo más flexibles y colaborativas (trabajo remoto, horarios flexibles…). Los trabajadores más senior es posible que se manejen mejor en esquemas más tradicionales y metodologías establecidas (jornada tradicional de lunes a viernes). Esto también puede hacerse extensivo a las formas de comunicación. Los más jóvenes pueden preferir, pues está más arraigado en su cultura, emails, chats, etc, mientras que los trabajadores de más edad pueden preferir una comunicación más directa. Y, más allá de esto, otros matices en la comunicación que puede tener impacto en equipos intergeneracionales es incluso el tono de la comunicación: más formal o más informal según generaciones.
  • Brecha tecnológica: aunque diferentes estudios rebajan el impacto de esta supuesta brecha y ponen en valor la predisposición de los trabajadores más senior para adoptar nuevas tecnologías, las empresas deben poner el foco en programas de reskilling/upskilling para paliar dificultades que, en general, afectan a trabajadores de mayor edad.
  • Traspaso del conocimiento: este es un punto clave en muchas compañías, generalmente en el caso de trabajadores senior, y especialmente en el caso de aquellos que cuentan con un conocimiento especialmente crítico para la empresa y en el momento de su desvinculación de la misma. Para esto se suele trabajar en planes de sucesión, pero es especialmente necesario para el éxito de estos procesos que fluya la comunicación y la colaboración entre distintas generaciones.
  • Prejuicios, sesgos y estereotipos: Desde el lado de la empresa, es esencial trabajar para cultivar una cultura inclusiva que valore la diversidad generacional y donde se respeten, valoren y celebren las diferencias. Ello implica trabajar en la eliminación de sesgos involuntarios que pueden conducir, por ejemplo, a prácticas edadistas. También implica ser capaces de desarrollar un liderazgo intergeneracional donde sean los propios líderes los que impulsen la colaboración intergeneracional y maximicen sus resultados.

La convivencia entre generaciones es una realidad a día de hoy en las compañías. Y lo seguirá siendo en la medida que los cambios demográficos lo impulsen, pero también en la medida que las empresas sigan descubriendo el valor añadido de poner a trabajar de la mano a individuos con tanta capacidad de complementarse y de unir sus fortalezas diversas en un objetivo común. La combinación de la energía y las nuevas ideas de los empleados más jóvenes con la sabiduría y la experiencia de los empleados más veteranos crea un equilibrio perfecto que impulsa el crecimiento y la adaptabilidad de las organizaciones, que deberán trabajar en estrategias coherentes de gestión de diversidad generacional para extraer y consolidar todo este potencial.

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